提到海爾智家，很多投資者都比較關心他的利潤、費率等問題。尤其是近年來其推動的數(shù)字化變革，實現(xiàn)了持續(xù)的費降利增，讓外界也充滿了期待。

　　實際上不止是費降利增，海爾智家在營收規(guī)模增長的同時，費用絕對值卻在下降，出現(xiàn)了“低投入與高產出”的強捆綁。

　　數(shù)據(jù)是最好的說明。從2021年至2024年，海爾智家的營收、利潤分別增長了588億元、57億元，費用絕對值下降了30億元。

　　那么，海爾智家是如何實現(xiàn)“低投入與高產出”的呢?

　　把握戰(zhàn)略定位，走出差異化破局之路

　　如果把家電三巨頭放在一起看，會發(fā)現(xiàn)他們在戰(zhàn)略規(guī)劃上存在差異，這就決定了三家企業(yè)資源的分配邏輯不同。

　　其中，海爾智家 戰(zhàn)略 上聚焦 全球自主品牌、高端 創(chuàng)牌 、智慧家庭 ， 更看重“用戶黏性+生態(tài)協(xié)同”，采用重資產投入 ，強調用戶 體驗 。

　　美的集團是“規(guī)模效應+B端協(xié)同”，通過混合渠道模式和多元化業(yè)務(家電+B端科技)進行擴張，部分自主品牌+部分ODM/OEM。

　　格力電器則“單品聚焦+極致效率”，以空調為核心、渠道為王，依賴強勢經(jīng)銷商體系實現(xiàn)低成本高周轉。

　　同時，海爾智家主動把分銷納入公司體系內，以3-4個百分點的費率差，獲得了超過同行的終端控制權和靈活性，為核心戰(zhàn)略的落地做了有力鋪墊。

　　海爾智家："堅持自主渠道建設，將終端銷售網(wǎng)絡納入公司管理體系"

　　美的集團："采用 廠商-經(jīng)銷商-零售商 三級分銷體系，注重渠道伙伴共贏"

　　格力電器："以區(qū)域性銷售公司為核心的渠道體系，強化經(jīng)銷商主體地位"

　　聚焦3大核心戰(zhàn)略，將投入轉化為增長動力

　　那么，海爾智家是如何投入的呢?

　　首先，在 自主品牌 建設上， 海爾智家的銷售費用投入首先服務于全球化戰(zhàn)略，通過并購形成了包括GE Appliances(美國)、Candy(歐洲)、AQUA(日本)等在內的全球品牌矩陣，在全球建立研發(fā)、制造、營銷三位一體的本土化體系。

　　這種"深度本地化"策略短期推高費用，長期卻帶來更強的品牌忠誠度、更高毛利率和抗風險能力。

　　其次，在高端品牌體驗上， 高端品牌需要差異化策略。比如卡薩帝在高端商場設立藝術化旗艦店;配備專業(yè)生活顧問與場景化演示，打造沉浸式體驗。這種精準觸達 高凈值用戶的方式，快速建立了市場號召力，實現(xiàn)投入與品牌價值的高效轉化。

　　再者，在 智慧家庭 投入上， 海爾智家向“智慧家庭解決方案提供商”轉型的過程，集中投入資源快速讓生態(tài) 落地 ：場景化門店建設，消費者體驗活動，裝修設計師合作培訓，社區(qū)智慧家庭示范工程等，從而高效布局搶占家庭IoT入口。

　　堅守長期主義，讓時間兌現(xiàn)投入的價值

　　經(jīng)過多年的戰(zhàn)略沉淀，海爾智家的精準投入已進入高效回報期。

　　目前，海爾智家的 高端品牌 已 形成自驅力 。 比如卡薩帝已經(jīng)具有強大的市場號召力 ，用戶黏性增強，復購率超30%。

　　數(shù)字化變革實現(xiàn)持續(xù)降費提效。 海爾智家通過全流程數(shù)字化變革，在提升企業(yè)效率的同時，也在不斷優(yōu)化費率。其中，2025前三季度，全國74%的區(qū)縣實現(xiàn)商品直達用戶，大幅提升的貨物的周轉效率。

　　全球化布局 也已 進入收獲期 。 經(jīng)過30余年全球布局，海外業(yè)務品牌認知度提升 ，新用戶獲取成本下降。如2025年前三季度海外收入同比增長10.5%，其中南亞增長超25%、東南亞超15%、中東非超60%。

　　智慧家庭生態(tài) 則 日趨成熟 。 截至目前，國內三翼鳥已擁有1300多萬活躍用戶，美國Smart HQ平臺用戶超600萬，歐洲hOn注冊用戶數(shù)突破1000萬。

　　寫在最后：

　　正如管理大師德魯克所言："企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。"

　　在這個意義上，海爾智家的投入，或許也是最具遠見的戰(zhàn)略投資——為未來十年的用戶、生態(tài)與全球競爭力埋下伏筆。

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